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大師工坊 | 教練式領導 — 從優秀到卓越

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 2019年5月23日(周四)09:00-16:00 

上海雅居樂萬豪酒店(西藏中路555号)

 咨詢電話:石老師    021-68411258

馬歇爾·戈德史密斯  Marshall Goldsmith
馬歇爾·戈德史密斯 Marshall Goldsmith 全球第壹的CEO教練和領導力思想家

5月23日香港大學SPACE企業研究院、香港大學SPACE中國商業學院攜手HROOT誠意邀請全球第壹的CEO教練和領導力思想家-馬歇爾·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)做客大師工坊,將給您帶來壹次與全球高級領導者教練領域的先驅與權威者親密接觸的機會!

他被稱為全球第壹的領導力教練。

他曾獲得美國管理研究院頒發(IMS)的終身成就獎,曾受邀對超過150名CEO及其管理團隊進行個別教練輔導,這其中包括:世界銀行行長金墉、沃爾瑪CEO道格·麥克米倫、前福特CEO艾倫·穆拉利等。

這位國際教練界的重量級人物,就是馬歇爾·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)。

為了讓妳的知識最大限度得到利用,贏得組織中關鍵決策者的支持是至關重要的。馬歇爾·戈德史密斯博士(Dr. Marshall Goldsmith)為我們分享了壹些實用的建議,教妳掌握用恰當理由說服重要人士的藝術。

大多數人傾向於將註意力自上而下的向細節集中。他們重視自己所付出的努力而不是關註最終成果。他們介懷的是,組織和上司是否虧待了他們,是否該為他們做些什麽,他們抱怨自己沒有得到應有的‘職權’。這導致的結果,就是做事毫無成效。

——彼得·德魯克(Peter Drucker)

彼得·德魯克撰寫過大量關於“知識工作者”在現代組織中的影響的文章。知識工作者可以被定義為:與其管理者相比,更懂得自己工作內容的人。許多知識工作者為了更好地完成本職工作,接受過多年教育,擁有多年培訓經驗,但他們幾乎沒有接受過任何關於如何有效影響決策者的培訓。

下面列出的11條準則旨在幫助妳更好地影響決策者。在壹些情況中,這些決策者可能是妳的直線經理或公司的高層管理者;還有壹些情況下,他們可能是同級或跨組織的同事。希望Marshall給的這些建議能幫助妳將好的想法轉化為有意義的行動。

1. 要接受這樣壹個事實:影響我們生活的每壹個決定,都將由最有權力做決定的人做出——不是“最對”的人選,不是“最聰明”的人選,也不是“最佳”人選。

盡管這句話看起來簡單明了,但令Marshall驚訝的是,很少有人(除非他很聰明)能真的明白這壹點。當妳的孩子放學回家抱怨說:“這不公平!老師給了我C,但我本該得A !”時,作為父母,我們應該說:“歡迎來到現實世界,孩子!在生活中,妳必須接受這樣壹個事實:決策者負責做決定,而妳並不總是決策者。”壹旦我們接受這樣壹個事實,即負責做決定的總是有權做決定的人,我們就能更有效地影響他人。

2. 在向決策者呈現想法時,要意識到,妳有兜售它的責任,但決策者沒有壹定要買賬的義務。

在許多方面,影響最終決策者與向外部客戶銷售產品或服務極其相似。他們沒有壹定得買的必要,但是妳必須要賣!

盡管在對外的產品或服務的銷售中,銷售人員承擔銷售責任的重要性似乎顯而易見,然而在大企業中,有大量人員花費無數時間責備管理層不“購買”他們的想法。哈佛大學前教授Chris Argyris指出,“向上反饋”經常變成“向上反擊”。當我們關註別人做了什麽讓事情變得糟糕,而不是我們能做什麽讓事情變好時,我們就會變得“無能為力”。

卓有成效的影響者需要成為壹名好老師。好的老師會意識到,傳遞知識往往比掌握知識更具挑戰性。

“每個組織的資源、時間和精力都是有限的。接受妳的想法很可能意味著對另壹個想法的拒絕。”

3. 關註對更高層面的利益有什麽貢獻,以及決策者的需求——而不僅僅是實現妳的目標。

壹個優秀的銷售人員永遠不會對客戶說:“妳要買這個產品,因為如果妳不買,我就不能實現我的目標!”高效的銷售人員會關註購買者的需求,而不是他們自己的需求。

同樣,在影響決策者時,要關註妳的建議對整個公司的影響。不要想當然地認為高管們能夠自動將妳所在部門的利益與公司更高層面的利益聯系起來。

4. 努力贏得“大戰役”——不要在瑣碎的事情上浪費妳的精力和“心理資本”。

在“挑戰規則”之前,對想法進行徹底、周密的分析。不要把時間浪費在對結果影響甚微的問題上,專註於那些能帶來真正改變的事情。

在像餐廳、球隊、汽車等無關緊要的非商業性問題的爭論上不需要特別敏感。組織付錢雇傭妳是希望妳能有所作為,並在重要問題上取得成功,而不是在哪個體育代表隊更好的爭論中取勝。

5. 對妳的想法進行實際的成本效益分析,而不僅僅是推銷它有多好。

每個組織的資源、時間和精力都是有限的。接受妳的想法很可能意味著拒絕另壹個在別人看來精妙絕倫的想法。準備好對妳的想法帶來的成本進行切合實際的討論。

要承認這樣壹個事實:為了實現妳的想法,可能不得不犧牲壹些其他的東西。通過對成本進行切合實際的討論,妳可以在反對意見出現之前做好應對的準備。

6. 在有關道德或誠實正直的問題上敢於挑戰——永遠不要對違反道德的行為保持沈默。

安然(Enron)、世通公司(WorldCom)和其它壹些組織的興衰已經戲劇性地表明,違反道德準則甚至會摧毀最有價值的公司。即使僅僅出現壹次違反公司道德規範的事情,也能對最優秀的公司產生嚴重損害。希望妳永遠不會被公司管理層要求做任何違反公司道德規範的事情。如果真的被要求了,請拒絕這樣做,並立即讓更高層的管理人員知道妳的憂慮。

當需要挑戰上級時,盡量不要假設管理層是故意要求妳去做不正確的事情。在某些情況下,壹個看似不合理的要求可能僅僅是誤解或溝通不暢的結果。嘗試以提供幫助的方式呈現妳的提議,而不是評判的態度。

“做出積極的改變——不要只想著‘贏’或‘正確’。”

7. 要意識到高層級管理者和妳壹樣是“常人”——不要說:“我很驚訝這個級別的人也……”

期望決策者有勝任的能力是合理的,但期望他們非“常人”是不現實的。有多少次我們都這樣想過:“我以為在這個級別的人……”然後緊接著的是“應該知道正在發生什麽”“應該更有邏輯”“不應當犯那種錯誤”或者“永遠不會有這種不恰當的行為”?即使最好的領導者也是常人,我們都會犯錯。

當妳的經理犯錯時,要更多的幫助他們,而不是對他們評頭論足。

8. 像對待顧客壹樣禮貌的對待決策者——不要失禮。

避免對決策者“拍馬屁”很重要,但避免另壹個極端也同樣重要。令人驚訝的,有相當多的中層管理人員會花大量時間“貶低”公司及其同事。

在發言之前,最好問自己這四個問題:

• 這個評論會對我們公司有幫助嗎?

• 這個評論是否有益於我們的客戶?

• 這個評論能幫到正在和我談話的人嗎?

• 這個評論對我所談及的人是否有益處?

如果答案是不,不,不,還是不——那就不要說了!完全誠實和有所側重的“坦誠”之間有很大的區別。

“通過關註未來,去專註於明天能達成的目標,而不是昨天未取得的成就。”

9. 支持組織的最終決定——不要對直接下屬說“是他們讓我告訴妳的”。

如果組織的最終決定並非不道德、非法或違背倫理的,那就試著讓它起作用!經常對同事說“是他們讓我告訴妳”的經理人會被視為“信使”而非“領導者”。表現出缺乏對最終決策的認同,我們也許會破壞讓決策有效落地執行的可能。

在對某些艱難的決策進行溝通時,壹個簡單的指導原則是提出這樣壹個問題:“如果有人在傳達我的最終決策,但他並不同意我的觀點,我會希望他怎樣與他的團隊進行溝通?”假設角色互換,妳希望別人如何對待妳,妳就應該如何對待決策者。

10. 做出積極的改變——不要只想著“贏”或“正確”。

我們很容易就會關註別人做錯了什麽,而不是如何把事情做得更好。對上級產生影響力的壹個重要準則是永遠記住妳的目標——為組織帶來積極的變化。

當Marshall接受《哈佛商業評論》的采訪時,被問到這樣壹個問題:“在妳接觸過的高管中,最常見的‘可改進的領域’是什麽?”他的回答是:“太好勝了(Winning too much)。”要專註於做出改變。別人越是能通過妳的想法感受到自己是“正確”或“勝利”的,妳的想法就越有可能被成功實施。

11. 關註未來——“放手”過去。

對過去的抱怨是最需要避免的行為之壹。妳有沒有管理過壹個不停抱怨事情有多糟糕的人?人們壹直抱怨時,就會阻礙對影響未來所做的任何改變。

成功人士樂於接受能夠幫助他們實現未來目標的想法。他們不喜歡因為過去的錯誤而被“證明是錯誤的”。通過關註未來,妳就能專註於明天能達成的目標,而不是昨天未取得的成就。這種基於未來的定位可能會大大增加妳有效影響決策者的幾率。

總而言之,想想妳花費了多少年時間來“完善妳的作品”,想想妳積累的所有知識,思考妳的知識怎樣才可能讓妳所在的組織受益,妳在獲取所有這些知識上投入了多少精力?妳在學習如何向決策者呈現這些知識,使妳有機會能做出真正的改變上投入了多少精力?希望妳通過在學習影響決策者方面進行壹些小小的投資,使妳有能力讓組織未來做出巨大的積極改變。

妳可能會疑惑,我不知道自己和團隊需要改變什麽,更不知道該如何去觸發改變……

帶著妳的疑惑親自來見Marshall吧,他將教會妳改變的觸發點及識別方法,讓妳的思想豁然開朗,突破原有認知,打破阻礙妳和組織進步的枷鎖!