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刘必荣教授:领导的艺术——沟通谈判与权力统御

2019年10月11日

在数字化浪潮的冲击之下,企业对创新的需求加剧。这一趋势对领导者提出了新的挑战,领导者不仅需要具备优秀的人格特质,还需要把握“数字化”思维,应对更为复杂多样的工作角色。

由香港大学SPACE企业研究院主办的“高管沙龙”上,台湾东吴大学政治系教授、博士生导师刘必荣教授结合多个案例,围绕“沟通谈判”、“领导统御”两大主题,分享了他对新时代领导力打造的洞察和思考。

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人才吸引:“拨动心中那根弦”

无论是纵向的向下管理和向上汇报、横向的跨部门合作,还是外部资金的引入,都是不断沟通协商的谈判过程,吸引和带动人才是对领导者谈判能力的重要考验。

作为领导者,吸引优秀人才是组建团队的首要课题。最有效的方法不是靠传统的权威、阶级、权力,而是要唤起他们心中的使命感,用目的或使命感打动对方,也就是拨对他心中那根弦。

找对这根弦,需要沟通和对话,领导者不能有太强烈的自我,需要拥有不怕别人“功高震主”的宽大气度。

美国史上最伟大的总统林肯,就以爱国情操和个人期许打动政敌西华徳(William Henry Seward),将其引入团队并为己所用。这是诉诸目的与使命的后座型领导风格的最佳体现,被哈佛商学院的希尔教授(Linda A. Hill)称为Purpose-based leadership。

对于企业领导者而言,在吸引人才的谈判中,要将“讲故事”和“讲数字”相结合——既要勾勒企业的美好愿景,也要用数据说话,以具体事实为交付结果。数字能够给人精准、客观的感觉,而故事能够支撑数字背后的意义。

 

团队带动:“集众人之私”

团队组建后,领导重心转向团队的有效带动。团队的消极服从和缺乏激情,根源在于“上下不同欲”。因此,了解和满足每个人的私欲,和将其与团队目标合理勾连,也是领导谋略的重要方面。

对于一般人才而言,基本待遇福利、企业文化、品牌声誉是其关注的要点;而对于一流人才,在此基础上,他们更关心领导风格、个人成长、价值与使命感、社会影响和冲击。作为团队的领导者,要在团队目标和激励的设置上充分照顾到每个人的“私心”。

Netflix员工招聘的一项重要标准,就是要拥有对社会造成冲击的强烈驱动,这与其重构全球娱乐产业的企业目标高度一致,做到员工和企业“心往一处想,劲往一处使”,由此组建出激情高效的团队。

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权力巩固的核心基础:正当性与能力

除了谈判能力外,领导的艺术还在于对权力的有效统御。权力巩固的首要条件是股东和属下的信任,有学者对这种信任的来源进行了分析:

第一是领导权力的正当性。正式的领导头衔,是股东信任和员工服从的基础,也是领导指挥团队工作顺利开展的通行证。

第二是领导能力,包括技术上、操作上和政治上的能力。前两者体现的是领导者个人的知识运用和问题解决能力,后者则体现其对团队的影响能力。

第三是领导动机。优秀的领导者要学会后置自身利益,平衡好顾客、员工、股东、社会四方的利益,方能获得下属的信任。

第四,领导方法需要符合企业价值观和遵循公平规则。

第五,领导决策的有效性,在处理危机时要有一定影响力和推动力。

值得注意的是,领导权力的正当性和能力是核心要素;领导能力展现你能为团队带来的资源与帮助,为履任的正当性提供信任基础。数字化时代下,很多企业中的工作团队往往是临时性的矩阵编组,横跨数个部门。作为集体行动的指挥,领导者要充分掌握组织运作的形式,善于参与和利用办公室政治,有效发挥自身影响力,争取足够的资源和支持以完成小组目标。

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权力巩固的实践之一:善用人脉

福特的前董事长Knudsen是福特从通用挖角过来的空降兵。在接手团队时,Kundsen忽视与其他高管的关系网络的及时建立,在部门利益的冲突中频繁成为共同攻击的目标,最终遭到解雇。

关系网络是权力政治的重要基础,对于权力缺乏正当性或存在瑕疵的领导者,良好人脉的缺位会导致权力倾覆。

相反,正向人脉网络的建立和运用,既有助于领导权力的巩固,也能够间接推动企业内部改革。一方面,数字时代导致信息传递的便捷性和透明度越来越高,社交网络的强互动性,令属下希望能跟领导有更多直接接触,了解领导的想法与经验。作为领导,需要在与属下建立互信关系,适当地引导属下获取信息,也要有所保留,以维持自身威权,在互信与权威之中取得平衡,把握好“适度的透明”。

通过“关系人”作为互换信息的桥梁是其中一个重要的平衡途径,比如微信群的“第三人”技巧:员工往往会以建立微信小群的方式规避领导的监管,在这些小群中指定兼具员工和关系人身份的第三人作为代理,既可自上而下筛选和传递团队关键信息,又能自下而上地反映和接触属下的真实想法。

另一方面,由于内部改革会触动既得利益,存在较大阻力,如果领导者能够准确及时地找到隐形意见领袖,通过与这些非正式领袖结盟,获得其支持和侧面帮助,将能显著改变群体风向、推动改革落地。

 

权力巩固的实践之二:善用权力结构

企业的资源配置,也涉及到领导者权力的巩固问题。

第一,企业的改革往往涉及资源的再分配,也就是要从有权力的人或部门的口袋中,匀出部分资源。作为企业最高层的领导者,使得拥有最多资源的部门心悦诚服地交出权力和资源是一大难题。领导者必须首先占领理论高地,让各部门在公司发展方向上形成共识。如果无法形成共识,高明的领导者往往会采用设立总经理直管创新事业部的方式来重新调配资源。

第二,对于拥有权力的人或部门,如何应对外部对自身权力的稀释?美国的一家水塔公司的设计部门非常强势,当面对其他部门组织改造意见,设计部应对的策略是以总经理、总裁的支持为由,说服其他部门同意由设计部承担整体协调的角色,反向实现自身权力的扩张。

正式头衔是权力政治的重要基础,“名正则言顺”。上述的两个策略,都充分体现领导者对权力结构,尤其是对更高位阶的权力正当性的合理利用。

 

数字时代下快速变化的企业内外环境,要求领导者掌握更高层次的沟通和领导技巧,以目的和使命感吸引更多人才,善于利用人脉资源和权力结构。惟有将沟通谈判与权力统御二者紧密结合,方可真正掌握新时代的领导艺术。