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深度观点 | 如何理解并成功实现组织发展与变革?

4 Apr 2019

所有组织都处于一个不断变化的社会环境之中,唯有发展与变革,适应新时代与新环境的要求,才是组织存续与基业长青的必由之路。为此,企业管理者应了解组织发展与变革的基本概念、框架和实践流程,明确组织变革中存在的风险和难点,提升组织效能,更好地应对外部挑战。

香港大学SPACE企业研究院(港大SEA)“高管沙龙”特邀IAOL国际组织与领导力协会执行主席侯敬喜先生深度解读了组织发展与变革的概念、基础框架与实践方案。

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组织发展与变革是一种思维方式

近年来,不少企业开始关注组织发展与变革并着手进行尝试与实践,但大部分对概念仍然不清楚,对于组织发展与变革首先需要澄清以下基本观点:

第一, 所有企业问题都可以使用组织发展与变革的方式进行处理。但组织发展与变革并非一个工具,因而以使用工具为主的学习模式并不是最有效的应用方式。组织发展与变革首先是一个让我们更好地理解商业的思维方式,重点在于建立如何运用集体的力量共同解决问题的基本假设,其次才是框架、流程与工具。因此,从工具开始是本末倒置的做法。

第二,我们对组织发展与变革的评估基准,比如组织绩效、可持续发展等,是基于组织和系统,而非基于个人,这是一个重要且基本的前提。具体而言,组织发展与变革的过程是一个需要群体参与、认同,及发挥集体智慧的过程,其中的难点在于如何借助参与者的力量。但在大多数变革中,往往只是提供了一个看起来有用的专家方案,这个方案却不一定能得到广泛认可和参与,不能够同时实现个体目标与组织目标的一致性,这正是变革不成功的根本原因之一。

第三,组织发展与变革并不是一个高高在上的概念,而需要与商业实践紧密结合。我们首先要关注的是组织发展与变革的措施是否促进了公司短期、中期、长期业务的发展,尤其是是否与增加了营收或利润率相关联。如果没有达到这些目标,即使匹配人本主义等组织发展与变革的价值观,各种组织发展与变革措施也会失去其商业意义。

第四,不能把组织发展与人力资源两者混为一谈。人力资源管理是从属于组织发展与变革的干预举措,人力资源部门可以作为组织发展与变革部门的子部门。相反,将组织发展职能作为人力资源的职能之一,其范围更多是组织规划与人才管理的职能,而非实际意义上的组织发展与变革定义。重要的是,组织发展与变革的干预不仅包括人力资源职能,同样包括了如战略、文化、高级领导团队等职能。

第五,组织发展与变革作为咨询的手段,与传统的管理咨询是有本质的区别。传统的管理咨询者认为我是专家,我更有能力,客户要听我的,聚焦于我能给到客户带来什么;组织发展与变革者则不会给出一个专家化的方案,而是通过帮助客户成长与发展,与客户一起,并且以客户为主体把事情做好。

 

变革要平衡自我保护和转变的张力

变革是一项危险的事业,因为它需要平衡自我保护和自我转变之间的张力。组织发展与变革考量的首要问题,既包含了利益,也包含了群体动力与权力。

组织发展与变革这件事本身隐含较大危险,这种危险意味着我们必须去平衡自我保护的基本防御机制以及平衡转变需求带来的好处。因此,当需要变革时,必须做好心理准备,技术性、工具性的问题是次要的,首先要真正理解人、组织、权力、利益这些基本概念。

那么,我们怎么去判断一个人是否具备了很高的组织发展与变革水平?一个人的组织发展与变革思维有三种类型:

第一,自我认可为专家,自行决策与执行变革,这是最初级的层次;

第二,认为需要请更加专业的人执行,用专业和能力来弥补变革中的危险,开始有了变革具有专业性的认知;

第三,真正理解组织发展与变革的核心焦点,想在内部建立一个有效帮助组织变革的关系网络。

基于这种基本思维的理解,组织才有可能踏上一段具有更高成功可能性的变革之旅。

 

“6+1”模型,深入评估与理解组织

理解一个组织除了基本概念以外,我们还要善于利用模型进行科学评估,我使用“侯氏组织模型”即“6+1”模型来理解组织。

“6+1”模型包括外部系统和内部系统。外部系统指社会环境,只有充分理解社会环境和行业趋势的变化,才能理解组织的现状和问题。

内部包括五个系统,分别为:资源系统、企业家系统、企业系统、家族系统、治理系统、领导力系统。

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资源系统是指组织及其利益相关人所拥有的实现组织运行的基础资源,例如通过有效而合法的处理政商关系,为企业获取最有利的政策走向;

企业家系统是指创业企业家、接班人以及相关股东所拥有的企业家精神及理解与运营企业的方法;

企业系统包括企业内部的高级领导团队、战略、文化、架构、流程、人才等直接与企业相关的子系统;

家族系统是指与企业相关的家族的关系、职能与动力;

治理系统是指使用程序、政策、法律及机构,带领、管理及控制公司,诸如董事会和监事会设置、股权架构等属于其子系统;

领导力系统指的是对于权力、利益、风格的理解,挖掘不同人对各种事物的真实理解,便于匹配诉求、解决问题。

  在侯氏6+1组织模型中,不仅要关注7个主体系统,也要关注主体系统中所包含的子系统,更要关注系统与系统之间、子系统与子系统之间的边界,以及系统与子系统的生命周期。例如企业发展通常基于对外部环境分析的战略规划,而战略规划需要具有合适的资源与企业家精神的匹配,更要关注行业、企业、甚至产品的生命周期。

    建立对系统和子系统的分析模型后,需要回归到具体的商业情境中。当前全球性经济形势与商业挑战中有四个主要问题,分别是:家族企业治理与传承、并购与整合、创业与创新、全球化,这些问题都能深入地与组织发展与变革结合起来。我们要能够根据具体的商业情境,创建一个组织发展与变革模型理解商业情境,因此建模能力是形成组织发展与变革思维的关键前提之一。

 

组织发展与变革需要不同焦点的兼收并蓄

做好组织发展与变革需要整合五个基本焦点:

  • 关注组织外部环境。组织发展与变革不仅是组织内部的事,外部环境与内部事务之间存在着密切的关联。一个合格的组织发展与变革实践者,必须时刻保持对外部环境的关注,了解整个社会和行业的发展趋势。
  • 理解企业家精神的概念。在组织发展与变革中,没有任何一件事、任何一个价值观有绝对对错之分,例如企业家追求利润是本性使然,我们不能用自己的价值观来衡量这是有问题的。个人价值观应当保持弹性,这样才能更好地理解不同的个体、团队以及整个组织。组织发展与变革本质上是一个如何让更多的、不同的利益相关者参与共同创造的过程,而不是把自己的意志强加于别人的过程。简而言之,所有变革的失败就缘起于把自己的想法强加于别人。

第三,所有的组织发展与变革都基于商业情境。在特定的情境中,需要考量是否应用组织发展与变革的方法,但变革并不是凭空随意发生的,它是个有计划的过程。并且,组织发展与变革首先并不是去进行颠覆性变革,而是如何利用好现有资源或者将不同的价值最大化。

第四,除了对外的政府关系、投融资等职能,内部所有的事务都可以纳入组织变革框架中去,尤其是战略,基于外部环境分析的战略规划是组织发展与变革的起点。

第五,自我利用的转变。自我利用是指如何认清自我,并充分运用自己的优势和不足。管理者的自我利用需要从关注个人到关注团队、再到组织,意识到团队和组织视角的重要性;更为关键的是从自认为是一个专家的角色到与企业共同解决问题、共同成长的帮助者角色,这也是组织发展与变革成功的核心所在。

 

如何实现组织发展与变革?

实现组织发展与变革首先需要影响两个高级领导团队群体,分别是董事会和核心管理团队。在这个过程中,发起者要展示自己的风范和影响力,通过达成共识的过程告诉他们组织发展与变革这件事是可行有效的。影响核心决策层并非易事,但这是是实现组织变革的必经之路。在这个过程中,侯氏组织领导力模型是提高高级领导团队变革准备度的利器。

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基于侯氏组织领导力模型设计与实施的组织领导力发展项目旨在通过发展高级领导团队实现组织变革,模型的意义在于提高变革准备度,并包含了三种理解组织的范式,即前英雄主义、英雄主义、后英雄主义;三个组织变革的方式,即适应性变革、转型性变革和创造性变革;以及对于高级领导者六项能力要求,即善用其心、敏而好学、跨越边界、兼收并蓄、高瞻远瞩、厚积薄发;最后是高级领导团队需要执行的三项任务,即促进对话、诊断组织和引领变革。高级领导团队通过以上项目内容的引导与教练,能够最大程度上提升组织变革的准备度,而这是组织发展与变革最重要的前提。

基于以上起始的思路,一般的组织发展与变革的流程可以包括以下三步:

首先,提高高级领导团队的变革准备度。这首先把高管作为一个团队来看,使高级领导团队成为一群拥有互补技能的人,致力于一个共同的目标,在实现绩效目标的工作过程中,相互协作并共同承担结果。这是高绩效团队的基础,然后再将团队变成实现组织变革的转型式网络。变革的阶段从分散网络到集中、多集群、转型式的变革网络,真正的团队是转型式网络。以美第奇家族研究为例,这个家族成功统治了佛罗伦萨四五百年,原因在于美第奇家族在成了意大利南部地区所建立的基于婚姻和商业的转型式网络。建立深厚的社会关系网络,组织发展与变革就很可能自然产生,其成功率也会大大提升。

    其次,从企业系统入手,建立战略、文化、架构、流程与人才的一致性。比如人才,并非学历越高越好、新人更好,如何激发老员工对企业的热情同样可以事半功倍,建立有效的匹配机制最为关键,这其中也包含了企业系统如何与其它系统之间的匹配。

第三,在内部建立整合创新、项目管理与流程管理的组织变革流程。变革的本质就是创新,项目管理要控制好时间、成本与质量,通过此组织变革流程实现组织发展与变革的开花结果。

总而言之,深入理解组织发展与变革的概念,关注组织与团队,可以帮助组织实现自我成长和发展。在这过程中,首先奥明确变革的危险性,平衡好自我保护和自我转变之间的张力。其次,建立模型,以模型分析组织状态,形成组织发展与变革的基础思维。进而,在理解和分析的基础之上,提升高级领导团队的变革准备度,实现战略、文化、架构、流程与人才的一致性,同时,在内部建立整合创新、项目管理与流程管理的组织变革流程,最终才能成功实现组织发展与变革,推动组织的可持续发展。

                                  文章根据侯敬喜老师在港大SEA“高管沙龙”演讲整理

 

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侯敬喜 先生 Mr. Arthur Hou

IAOL国际组织与领导力协会执行主席

FBSI家族企业可持续发展研究中心创始人

 

侯敬喜先生曾工作于Image、Grentech等教育与通信行业,拥有在互联网产业和文化产业的创业和投资经历。目前担任友和道通集团副总裁,主管组织变革与人力资源等部门。

侯先生在组织文化与领导力、战略与变革、高级领导团队发展等专业领域,以及家族企业治理与传承、创业与创新、兼并收购与全球化等组织情境拥有丰富的研究与实践经验。在多个国际心理学会议上发表过有关人格与自我发展、组织发展与变革等主题研究成果。

2011年至今,侯敬喜先生已培训、教练与指导超过100个高级领导团队,1000位高级领导人才和1000位专业人才。合作机构包括华润、中航工业、招商银行、中国移动、华夏幸福、小牛资本、龙湖、艾默生、欧莱雅、贝朗医疗、仁恒置地等。