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劉必榮教授:領導的藝術——溝通談判與權力統禦

2019年10月11日

在數位化浪潮的衝擊之下,企業對創新的需求加劇。這一趨勢對領導者提出了新的挑戰,領導者不僅需要具備優秀的人格特質,還需要把握“數位化”思維,應對更為複雜多樣的工作角色。

由香港大學SPACE企業研究院主辦的“高管沙龍”上,臺灣東吳大學政治系教授、博士生導師劉必榮教授結合多個案例,圍繞溝通談判領導統禦兩大主題,分享了他對新時代領導力打造的洞察和思考。

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人才吸引:撥動心中那根弦

無論是縱向的向下管理和向上彙報、橫向的跨部門合作,還是外部資金的引入,都是不斷溝通協商的談判過程,吸引和帶動人才是對領導者談判能力的重要考驗。

作為領導者,吸引優秀人才是組建團隊的首要課題。最有效的方法不是靠傳統的權威、階級、權力,而是要喚起他們心中的使命感,用目的或使命感打動對方,也就是撥對他心中那根弦。

找對這根弦,需要溝通和對話,領導者不能有太強烈的自我,需要擁有不怕別人“功高震主”的寬大氣度。

美國史上最偉大的總統林肯,就以愛國情操和個人期許打動政敵西華徳(William Henry Seward),將其引入團隊並為己所用。這是訴諸目的與使命的後座型領導風格的最佳體現,被哈佛商學院的希爾教授(Linda A. Hill)稱為Purpose-based leadership。

對於企業領導者而言,在吸引人才的談判中,要將“講故事”和“講數字”相結合——既要勾勒企業的美好願景,也要用資料說話,以具體事實為交付結果。數字能夠給人精准、客觀的感覺,而故事能夠支撐數字背後的意義。

 

團隊帶動:集眾人之私

團隊組建後,領導重心轉向團隊的有效帶動。團隊的消極服從和缺乏激情,根源在於“上下不同欲”。因此,瞭解和滿足每個人的私欲,和將其與團隊目標合理勾連,也是領導謀略的重要方面。

對於一般人才而言,基本待遇福利、企業文化、品牌聲譽是其關注的要點;而對於一流人才,在此基礎上,他們更關心領導風格、個人成長、價值與使命感、社會影響和衝擊。作為團隊的領導者,要在團隊目標和激勵的設置上充分照顧到每個人的“私心”。

Netflix員工招聘的一項重要標準,就是要擁有對社會造成衝擊的強烈驅動,這與其重構全球娛樂產業的企業目標高度一致,做到員工和企業“心往一處想,勁往一處使”,由此組建出激情高效的團隊。

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權力鞏固的核心基礎:正當性與能力

除了談判能力外,領導的藝術還在於對權力的有效統禦。權力鞏固的首要條件是股東和屬下的信任,有學者對這種信任的來源進行了分析:

第一是領導權力的正當性。正式的領導頭銜,是股東信任和員工服從的基礎,也是領導指揮團隊工作順利開展的通行證。

第二是領導能力,包括技術上、操作上和政治上的能力。前兩者體現的是領導者個人的知識運用和問題解決能力,後者則體現其對團隊的影響能力。

第三是領導動機。優秀的領導者要學會後置自身利益,平衡好顧客、員工、股東、社會四方的利益,方能獲得下屬的信任。

第四,領導方法需要符合企業價值觀和遵循公平規則。

第五,領導決策的有效性,在處理危機時要有一定影響力和推動力。

值得注意的是,領導權力的正當性和能力是核心要素;領導能力展現你能為團隊帶來的資源與幫助,為履任的正當性提供信任基礎。數位化時代下,很多企業中的工作團隊往往是臨時性的矩陣編組,橫跨數個部門。作為集體行動的指揮,領導者要充分掌握組織運作的形式,善於參與和利用辦公室政治,有效發揮自身影響力,爭取足夠的資源和支援以完成小組目標。

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權力鞏固的實踐之一:善用人脈

福特的前董事長Knudsen是福特從通用挖角過來的空降兵。在接手團隊時,Kundsen忽視與其他高管的關係網絡的及時建立,在部門利益的衝突中頻繁成為共同攻擊的目標,最終遭到解雇。

關係網絡是權力政治的重要基礎,對於權力缺乏正當性或存在瑕疵的領導者,良好人脈的缺位會導致權力傾覆。

相反,正向人脈網路的建立和運用,既有助於領導權力的鞏固,也能夠間接推動企業內部改革。一方面,數位時代導致資訊傳遞的便捷性和透明度越來越高,社交網路的強互動性,令屬下希望能跟領導有更多直接接觸,瞭解領導的想法與經驗。作為領導,需要在與屬下建立互信關係,適當地引導屬下獲取資訊,也要有所保留,以維持自身威權,在互信與權威之中取得平衡,把握好“適度的透明”。

通過“關係人”作為互換資訊的橋樑是其中一個重要的平衡途徑,比如微信群的“第三人”技巧:員工往往會以建立微信小群的方式規避領導的監管,在這些小群中指定兼具員工和關係人身份的第三人作為代理,既可自上而下篩選和傳遞團隊關鍵資訊,又能自下而上地反映和接觸屬下的真實想法。

另一方面,由於內部改革會觸動既得利益,存在較大阻力,如果領導者能夠準確及時地找到隱形意見領袖,通過與這些非正式領袖結盟,獲得其支持和側面幫助,將能顯著改變群體風向、推動改革落地。

 

權力鞏固的實踐之二:善用權力結構

企業的資源配置,也涉及到領導者權力的鞏固問題。

第一,企業的改革往往涉及資源的再分配,也就是要從有權力的人或部門的口袋中,勻出部分資源。作為企業最高層的領導者,使得擁有最多資源的部門心悅誠服地交出權力和資源是一大難題。領導者必須首先佔領理論高地,讓各部門在公司發展方向上形成共識。如果無法形成共識,高明的領導者往往會採用設立總經理直管創新事業部的方式來重新調配資源。

第二,對於擁有權力的人或部門,如何應對外部對自身權力的稀釋?美國的一家水塔公司的設計部門非常強勢,當面對其他部門組織改造意見,設計部應對的策略是以總經理、總裁的支持為由,說服其他部門同意由設計部承擔整體協調的角色,反向實現自身權力的擴張。

正式頭銜是權力政治的重要基礎,“名正則言順”。上述的兩個策略,都充分體現領導者對權力結構,尤其是對更高位階的權力正當性的合理利用。

 

數字時代下快速變化的企業內外環境,要求領導者掌握更高層次的溝通和領導技巧,以目的和使命感吸引更多人才,善於利用人脈資源和權力結構。惟有將溝通談判與權力統禦二者緊密結合,方可真正掌握新時代的領導藝術