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深度觀點 | 如何理解並成功實現組織發展與變革?

2019年4月4日

所有組織都處於壹個不斷變化的社會環境之中,唯有發展與變革,適應新時代與新環境的要求,才是組織存續與基業長青的必由之路。為此,企業管理者應了解組織發展與變革的基本概念、框架和實踐流程,明確組織變革中存在的風險和難點,提升組織效能,更好地應對外部挑戰。

香港大學SPACE企業研究院(港大SEA)“高管沙龍”特邀IAOL國際組織與領導力協會執行主席侯敬喜先生深度解讀了組織發展與變革的概念、基礎框架與實踐方案。

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組織發展與變革是壹種思維方式

近年來,不少企業開始關註組織發展與變革並著手進行嘗試與實踐,但大部分對概念仍然不清楚,對於組織發展與變革首先需要澄清以下基本觀點:

第壹, 所有企業問題都可以使用組織發展與變革的方式進行處理。但組織發展與變革並非壹個工具,因而以使用工具為主的學習模式並不是最有效的應用方式。組織發展與變革首先是壹個讓我們更好地理解商業的思維方式,重點在於建立如何運用集體的力量共同解決問題的基本假設,其次才是框架、流程與工具。因此,從工具開始是本末倒置的做法。

第二,我們對組織發展與變革的評估基準,比如組織績效、可持續發展等,是基於組織和系統,而非基於個人,這是壹個重要且基本的前提。具體而言,組織發展與變革的過程是壹個需要群體參與、認同,及發揮集體智慧的過程,其中的難點在於如何借助參與者的力量。但在大多數變革中,往往只是提供了壹個看起來有用的專家方案,這個方案卻不壹定能得到廣泛認可和參與,不能夠同時實現個體目標與組織目標的壹致性,這正是變革不成功的根本原因之壹。

第三,組織發展與變革並不是壹個高高在上的概念,而需要與商業實踐緊密結合。我們首先要關註的是組織發展與變革的措施是否促進了公司短期、中期、長期業務的發展,尤其是是否與增加了營收或利潤率相關聯。如果沒有達到這些目標,即使匹配人本主義等組織發展與變革的價值觀,各種組織發展與變革措施也會失去其商業意義。

第四,不能把組織發展與人力資源兩者混為壹談。人力資源管理是從屬於組織發展與變革的幹預舉措,人力資源部門可以作為組織發展與變革部門的子部門。相反,將組織發展職能作為人力資源的職能之壹,其範圍更多是組織規劃與人才管理的職能,而非實際意義上的組織發展與變革定義。重要的是,組織發展與變革的幹預不僅包括人力資源職能,同樣包括了如戰略、文化、高級領導團隊等職能。

第五,組織發展與變革作為咨詢的手段,與傳統的管理咨詢是有本質的區別。傳統的管理咨詢者認為我是專家,我更有能力,客戶要聽我的,聚焦於我能給到客戶帶來什麽;組織發展與變革者則不會給出壹個專家化的方案,而是通過幫助客戶成長與發展,與客戶壹起,並且以客戶為主體把事情做好。
 

變革要平衡自我保護和轉變的張力

變革是壹項危險的事業,因為它需要平衡自我保護和自我轉變之間的張力。組織發展與變革考量的首要問題,既包含了利益,也包含了群體動力與權力。

組織發展與變革這件事本身隱含較大危險,這種危險意味著我們必須去平衡自我保護的基本防禦機制以及平衡轉變需求帶來的好處。因此,當需要變革時,必須做好心理準備,技術性、工具性的問題是次要的,首先要真正理解人、組織、權力、利益這些基本概念。

那麽,我們怎麽去判斷壹個人是否具備了很高的組織發展與變革水平?壹個人的組織發展與變革思維有三種類型:

第壹,自我認可為專家,自行決策與執行變革,這是最初級的層次;

第二,認為需要請更加專業的人執行,用專業和能力來彌補變革中的危險,開始有了變革具有專業性的認知;

第三,真正理解組織發展與變革的核心焦點,想在內部建立壹個有效幫助組織變革的關系網絡。

基於這種基本思維的理解,組織才有可能踏上壹段具有更高成功可能性的變革之旅。
 

“6+1”模型,深入評估與理解組織

理解壹個組織除了基本概念以外,我們還要善於利用模型進行科學評估,我使用“侯氏組織模型”即“6+1”模型來理解組織。

“6+1”模型包括外部系統和內部系統。外部系統指社會環境,只有充分理解社會環境和行業趨勢的變化,才能理解組織的現狀和問題。

內部包括五個系統,分別為:資源系統、企業家系統、企業系統、家族系統、治理系統、領導力系統。

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資源系統是指組織及其利益相關人所擁有的實現組織運行的基礎資源,例如通過有效而合法的處理政商關系,為企業獲取最有利的政策走向;

企業家系統是指創業企業家、接班人以及相關股東所擁有的企業家精神及理解與運營企業的方法;

企業系統包括企業內部的高級領導團隊、戰略、文化、架構、流程、人才等直接與企業相關的子系統;

家族系統是指與企業相關的家族的關系、職能與動力;

治理系統是指使用程序、政策、法律及機構,帶領、管理及控制公司,諸如董事會和監事會設置、股權架構等屬於其子系統;

領導力系統指的是對於權力、利益、風格的理解,挖掘不同人對各種事物的真實理解,便於匹配訴求、解決問題。

  在侯氏6+1組織模型中,不僅要關註7個主體系統,也要關註主體系統中所包含的子系統,更要關註系統與系統之間、子系統與子系統之間的邊界,以及系統與子系統的生命周期。例如企業發展通常基於對外部環境分析的戰略規劃,而戰略規劃需要具有合適的資源與企業家精神的匹配,更要關註行業、企業、甚至產品的生命周期。

    建立對系統和子系統的分析模型後,需要回歸到具體的商業情境中。當前全球性經濟形勢與商業挑戰中有四個主要問題,分別是:家族企業治理與傳承、並購與整合、創業與創新、全球化,這些問題都能深入地與組織發展與變革結合起來。我們要能夠根據具體的商業情境,創建壹個組織發展與變革模型理解商業情境,因此建模能力是形成組織發展與變革思維的關鍵前提之壹。
 

組織發展與變革需要不同焦點的兼收並蓄

做好組織發展與變革需要整合五個基本焦點:

  • 關註組織外部環境。組織發展與變革不僅是組織內部的事,外部環境與內部事務之間存在著密切的關聯。壹個合格的組織發展與變革實踐者,必須時刻保持對外部環境的關註,了解整個社會和行業的發展趨勢。
  • 理解企業家精神的概念。在組織發展與變革中,沒有任何壹件事、任何壹個價值觀有絕對對錯之分,例如企業家追求利潤是本性使然,我們不能用自己的價值觀來衡量這是有問題的。個人價值觀應當保持彈性,這樣才能更好地理解不同的個體、團隊以及整個組織。組織發展與變革本質上是壹個如何讓更多的、不同的利益相關者參與共同創造的過程,而不是把自己的意誌強加於別人的過程。簡而言之,所有變革的失敗就緣起於把自己的想法強加於別人。

第三,所有的組織發展與變革都基於商業情境。在特定的情境中,需要考量是否應用組織發展與變革的方法,但變革並不是憑空隨意發生的,它是個有計劃的過程。並且,組織發展與變革首先並不是去進行顛覆性變革,而是如何利用好現有資源或者將不同的價值最大化。

第四,除了對外的政府關系、投融資等職能,內部所有的事務都可以納入組織變革框架中去,尤其是戰略,基於外部環境分析的戰略規劃是組織發展與變革的起點。

第五,自我利用的轉變。自我利用是指如何認清自我,並充分運用自己的優勢和不足。管理者的自我利用需要從關註個人到關註團隊、再到組織,意識到團隊和組織視角的重要性;更為關鍵的是從自認為是壹個專家的角色到與企業共同解決問題、共同成長的幫助者角色,這也是組織發展與變革成功的核心所在。

 

如何實現組織發展與變革?

實現組織發展與變革首先需要影響兩個高級領導團隊群體,分別是董事會和核心管理團隊。在這個過程中,發起者要展示自己的風範和影響力,通過達成共識的過程告訴他們組織發展與變革這件事是可行有效的。影響核心決策層並非易事,但這是是實現組織變革的必經之路。在這個過程中,侯氏組織領導力模型是提高高級領導團隊變革準備度的利器。

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基於侯氏組織領導力模型設計與實施的組織領導力發展項目旨在通過發展高級領導團隊實現組織變革,模型的意義在於提高變革準備度,並包含了三種理解組織的範式,即前英雄主義、英雄主義、後英雄主義;三個組織變革的方式,即適應性變革、轉型性變革和創造性變革;以及對於高級領導者六項能力要求,即善用其心、敏而好學、跨越邊界、兼收並蓄、高瞻遠矚、厚積薄發;最後是高級領導團隊需要執行的三項任務,即促進對話、診斷組織和引領變革。高級領導團隊通過以上項目內容的引導與教練,能夠最大程度上提升組織變革的準備度,而這是組織發展與變革最重要的前提。

基於以上起始的思路,壹般的組織發展與變革的流程可以包括以下三步:

首先,提高高級領導團隊的變革準備度。這首先把高管作為壹個團隊來看,使高級領導團隊成為壹群擁有互補技能的人,致力於壹個共同的目標,在實現績效目標的工作過程中,相互協作並共同承擔結果。這是高績效團隊的基礎,然後再將團隊變成實現組織變革的轉型式網絡。變革的階段從分散網絡到集中、多集群、轉型式的變革網絡,真正的團隊是轉型式網絡。以美第奇家族研究為例,這個家族成功統治了佛羅倫薩四五百年,原因在於美第奇家族在成了意大利南部地區所建立的基於婚姻和商業的轉型式網絡。建立深厚的社會關系網絡,組織發展與變革就很可能自然產生,其成功率也會大大提升。

    其次,從企業系統入手,建立戰略、文化、架構、流程與人才的壹致性。比如人才,並非學歷越高越好、新人更好,如何激發老員工對企業的熱情同樣可以事半功倍,建立有效的匹配機制最為關鍵,這其中也包含了企業系統如何與其它系統之間的匹配。

第三,在內部建立整合創新、項目管理與流程管理的組織變革流程。變革的本質就是創新,項目管理要控制好時間、成本與質量,通過此組織變革流程實現組織發展與變革的開花結果。

總而言之,深入理解組織發展與變革的概念,關註組織與團隊,可以幫助組織實現自我成長和發展。在這過程中,首先奧明確變革的危險性,平衡好自我保護和自我轉變之間的張力。其次,建立模型,以模型分析組織狀態,形成組織發展與變革的基礎思維。進而,在理解和分析的基礎之上,提升高級領導團隊的變革準備度,實現戰略、文化、架構、流程與人才的壹致性,同時,在內部建立整合創新、項目管理與流程管理的組織變革流程,最終才能成功實現組織發展與變革,推動組織的可持續發展。

文章根據侯敬喜老師在港大SEA“高管沙龍”演講整理

 

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侯敬喜 先生 Mr. Arthur Hou

IAOL國際組織與領導力協會執行主席

FBSI家族企業可持續發展研究中心創始人

侯敬喜先生曾工作於Image、Grentech等教育與通信行業,擁有在互聯網產業和文化產業的創業和投資經歷。目前擔任友和道通集團副總裁,主管組織變革與人力資源等部門。

侯先生在組織文化與領導力、戰略與變革、高級領導團隊發展等專業領域,以及家族企業治理與傳承、創業與創新、兼並收購與全球化等組織情境擁有豐富的研究與實踐經驗。在多個國際心理學會議上發表過有關人格與自我發展、組織發展與變革等主題研究成果。

2011年至今,侯敬喜先生已培訓、教練與指導超過100個高級領導團隊,1000位高級領導人才和1000位專業人才。合作機構包括華潤、中航工業、招商銀行、中國移動、華夏幸福、小牛資本、龍湖、艾默生、歐萊雅、貝朗醫療、仁恒置地等。